Eigenaarschap. Bijna iedere school wil er meer van. Leerlingen die verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen ontwikkeling. Docenten die zelf keuzes maken en initiatief tonen. Teamleiders die hun teams meenemen en vraagstukken niet steeds naar boven doorschuiven. En dus proberen we ruimte te geven.
Maar meer ruimte leidt niet automatisch tot meer eigenaarschap. Sterker nog: in veel scholen zit het probleem helemaal niet in een gebrek aan ruimte. Het zit in een patroon waarin mensen, vaak met de beste bedoelingen, voortdurend verantwoordelijkheid van elkaar overnemen. Iedereen werkt ontzettend hard, maar het eigenaarschap verschuift steeds omhoog.
We zijn ontzettend goed in helpen
Dat is eigenlijk niet zo vreemd. In het onderwijs werken veel mensen die graag iets voor een ander betekenen. Mensen met verantwoordelijkheidsgevoel, die willen dat het goed gaat met leerlingen en collega’s en die gewend zijn om problemen op te lossen. Dat zijn prachtige kwaliteiten. Maar juist die kwaliteiten kunnen doorschieten.
Dienstbaarheid kan overnemen worden.
Verantwoordelijkheidsgevoel kan controle worden.
Deskundigheid kan betekenen dat het antwoord al wordt gegeven voordat de ander zelf heeft kunnen nadenken.
En “ik doe het wel even, dat gaat sneller” kan ervoor zorgen dat iemand anders nooit leert het zelf te doen.
Voor vandaag is het probleem opgelost. Voor morgen hebben we misschien een nieuw probleem gecreëerd.
Wie zit er eigenlijk op wiens stoel?
Dat patroon is op alle niveaus van een school zichtbaar.
Een leerling heeft zijn planning niet op orde. De docent maakt de planning, vult de deadlines in en controleert of alles gebeurt. Het werk komt af. Maar wie heeft er leren plannen?
Een leerling komt steeds te laat of heeft zijn spullen niet bij zich. De docent herinnert, organiseert, belt en lost op. Goed bedoeld. Maar welke verantwoordelijkheid ligt bij de leerling, welke thuis en welke bij school?
Hetzelfde gebeurt tussen docent en teamleider. Een docent loopt vast met een klas. De teamleider ziet het probleem, komt met een oplossing of neemt een lastig gesprek over. De rust keert terug. Maar wat kan de docent de volgende keer zelf?
En vervolgens gebeurt precies hetzelfde een niveau hoger. Een teamleider worstelt met een ingewikkeld vraagstuk in het team. De rector heeft veel ervaring, ziet snel wat nodig is en grijpt in. Efficiënt. Totdat het volgende vraagstuk weer op het bureau van de rector ligt.
Zo kan in een organisatie een cultuur ontstaan waarin mensen enorm betrokken zijn én tegelijkertijd onbewust afhankelijkheid van elkaar organiseren.
Eigenaarschap begint daarom niet bij loslaten
Als een team weinig eigenaarschap laat zien, klinkt de oplossing logisch: dan moeten we mensen meer ruimte geven. Maar zomaar loslaten is niet hetzelfde als eigenaarschap ontwikkelen.
Iemand die nog niet weet wat er wordt verwacht, heeft geen behoefte aan maximale vrijheid. Die heeft duidelijkheid nodig. Iemand die iets nog niet kan, heeft ondersteuning en oefening nodig. En iemand die iets prima zelfstandig kan, moet juist niet voortdurend worden verteld hoe het moet.
De kunst zit dus niet in meer of minder sturen. De kunst zit in passend sturen. En daarvoor moet eerst helder zijn wie waarvoor verantwoordelijk is.
Kijk eerst naar het eigen patroon
Dat vraagt ook iets ongemakkelijks. Niet alleen kijken naar degene die onvoldoende eigenaarschap toont, maar ook naar degene die zegt dat eigenaarschap te willen. Want waarom nemen we eigenlijk iets over?
Omdat de ander het niet kan? Of omdat we denken dat diegene het niet kan?
Omdat het echt noodzakelijk is? Of omdat zelf doen sneller voelt?
Omdat iemand ondersteuning nodig heeft? Of omdat het ongemakkelijk is om toe te kijken hoe iemand zoekt, fouten maakt en het op een andere manier doet dan we zelf zouden doen?
Iedereen heeft daarin eigen patronen. De één helpt vanuit zorg. Een ander vanuit verantwoordelijkheidsgevoel. Weer een ander wil graag controle houden of vindt het moeilijk om genoegen te nemen met een resultaat dat anders tot stand komt dan wanneer diegene het zelf had gedaan.
Juist daarom begint eigenaarschap bij bewustzijn. Wat doe ik waardoor de ander verantwoordelijkheid kan nemen? En wat doe ik misschien waardoor de ander dat juist niet hoeft?
Professionele ruimte vraagt om professionele kaders
Dat betekent niet dat iedereen vervolgens maar zelf moet bepalen wat goed is. Eigenaarschap zonder kaders wordt al snel vrijblijvendheid. Professionele ruimte ontstaat juist wanneer de bedoeling en grenzen helder zijn. Daarbij gebruiken we bij Klik graag drie vragen:
De professionele toets
- Draagt mijn handelen bij aan de doelstelling van de organisatie?
- Draagt mijn handelen bij aan het welzijn en de ontwikkeling van de ander?
- Draagt mijn handelen bij aan mijn eigen welzijn en professioneel functioneren?
Die drie horen bij elkaar. Alleen sturen op het organisatiedoel kan doorschieten naar controle. Alleen zorgen voor de ander kan betekenen dat verantwoordelijkheden worden overgenomen. En structureel over de eigen grenzen gaan om alles voor iedereen op te lossen, is uiteindelijk voor niemand duurzaam. Professioneel handelen betekent steeds opnieuw zoeken naar de balans tussen die drie.
Niet iedereen heeft hetzelfde nodig
We spreken soms over iemand alsof diegene veel of weinig eigenaarschap heeft. Maar zo eenvoudig is het niet. Een ervaren docent kan volledig zelfstandig een didactische verandering oppakken en tegelijkertijd onzeker zijn in een ingewikkeld oudergesprek. Een teamleider kan uitstekend de dagelijkse aansturing van een team verzorgen, maar bij een grote veranderopgave tijdelijk veel meer richting nodig hebben.
Wat iemand nodig heeft, verschilt dus per persoon, per taak en per situatie. Daar helpt situationeel leiderschap bij.
Bij een nieuwe taak kan veel richting nodig zijn. Daarna kan de ondersteuning veranderen. Naarmate iemand meer kan en verantwoordelijkheid kan dragen, neemt de sturing af. Niet omdat loslaten het doel is. Maar omdat de ander het steeds meer zelf kan.
Het vervelende, en tegelijkertijd precies waar goed leiderschap over gaat, is dat iemand bij het ene onderwerp in S4 kan zitten en een uur later bij een andere taak weer veel meer sturing nodig heeft. Situationeel leiderschap vraagt dus dat we blijven kijken in plaats van mensen vastzetten in een oordeel.
Van oplossen naar ontwikkelen
Daarmee verandert ook het gesprek tussen leidinggevende en professional. Wanneer iemand met een probleem binnenkomt, hoeft de eerste reactie niet te zijn: “Ik zal wel even vertellen wat je moet doen.” Maar ook niet: “Jij bent eigenaar, dus los het zelf maar op.” Interessanter zijn vragen als:
- Wat is hier precies de bedoeling?
- Wat gebeurt er nu concreet?
- Wat heb je zelf al geprobeerd?
- Waar ligt jouw verantwoordelijkheid?
- Wat heb je van mij nodig om de volgende stap zelf te kunnen zetten?
- Wat ga je doen en wanneer kijken we samen terug?
Daarmee blijft de leidinggevende verantwoordelijk voor richting, kaders en ondersteuning, zonder automatisch eigenaar te worden van het probleem. Dat is wezenlijk iets anders dan iemand aan zijn lot overlaten. Goede ondersteuning maakt de ander uiteindelijk minder afhankelijk van die ondersteuning.
En dan terug naar de leerling
Want uiteindelijk is dat misschien wel de belangrijkste reden om dit gesprek in scholen te voeren. We willen dat leerlingen zelfstandiger worden. Dat ze leren plannen, keuzes maken, reflecteren, verantwoordelijkheid nemen en hulp vragen wanneer dat nodig is. Maar dat kunnen we moeilijk alleen van leerlingen verwachten.
Als een docent voortdurend verantwoordelijkheid van een leerling overneemt, krijgt die leerling weinig gelegenheid om eigenaarschap te ontwikkelen. En als een teamleider voortdurend verantwoordelijkheid van docenten overneemt, gebeurt precies hetzelfde. Net als wanneer een rector dat bij een teamleider doet.
Eigenaarschap bij leerlingen begint daarom niet alleen in het klaslokaal. Het vraagt om congruent gedrag in de hele organisatie. Van rector naar teamleider. Van teamleider naar docent. Van docent naar leerling.
Niet door iedereen zomaar los te laten, maar door steeds opnieuw te kijken: wat kan de ander al zelf? Waar is nog ondersteuning nodig? En wat moet ik vooral níét overnemen? Want uiteindelijk is dat misschien wel de essentie van eigenaarschap: niet alles zelf hoeven doen, maar wel leren dragen wat van jou is.
Een kleine oefening voor het volgende MT- of teamoverleg
Kies eens één terugkerend vraagstuk waarbij veel tijd en energie verloren gaat. Stel vervolgens samen vier vragen:
- Van wie is dit vraagstuk eigenlijk?
- Wie zit er op dit moment op wiens stoel?
- Vanuit welke goede bedoeling nemen we verantwoordelijkheid over?
- Wat kunnen we doen om de ander te ondersteunen zonder het over te nemen?
Begin klein. Eén patroon herkennen en bewust anders handelen kan al veel veranderen.
Veelgestelde vragen over eigenaarschap in het onderwijs
Wat betekent eigenaarschap in het onderwijs?
Eigenaarschap betekent dat iemand verantwoordelijkheid kan en wil dragen voor een passende volgende stap in leren of werken. Daarvoor zijn heldere kaders, voldoende ruimte, passende ondersteuning en terugkoppeling nodig.
Hoe vergroot een schoolleider eigenaarschap bij docenten?
Niet door simpelweg meer los te laten. Begin met heldere verantwoordelijkheden en verwachtingen en stem vervolgens de hoeveelheid sturing en ondersteuning af op de persoon, taak en situatie. Naarmate iemand meer zelf kan dragen, kan de sturing afnemen.
Waarom nemen mensen in het onderwijs zo snel iets van elkaar over?
Vaak juist vanuit positieve kwaliteiten zoals betrokkenheid, deskundigheid, dienstbaarheid en verantwoordelijkheidsgevoel. Die kwaliteiten kunnen doorschieten wanneer helpen verandert in overnemen en de ander daardoor minder gelegenheid krijgt om zelf te leren.
Wat heeft situationeel leiderschap met eigenaarschap te maken?
Situationeel leiderschap helpt om niet iedereen op dezelfde manier aan te sturen. Bij een nieuwe of complexe taak kan iemand veel richting nodig hebben. Wanneer bekwaamheid en vertrouwen groeien, kan de sturing afnemen en ontstaat meer ruimte om zelfstandig verantwoordelijkheid te dragen.
Bronnen en verantwoording
- Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26-34.
- Thompson, G. & Glasø, L. (2018). Situational leadership theory: a critical view. Journal of Management History, 24(3), 410-428.
- Klik Onderwijs. Coachend leiderschap in het onderwijs: koers én ruimte.